gototopgototop

Зачем Петровичу психоанализ?

Автор: Александр Валерьевич Федчук, психоаналитик, член Ассоциации «Фрейдово Поле – Россия», преподаватель ежегодных Сибирских Фестивалей и Новосибирских Декадников психологии, психотерапии и консультирования.

Петрович, как и любой нормальный человек, может страдать. Ему может быть плохо. Плохо, если отношения с близкими не клеятся, или если не складывается, а то и разваливается что-то в жизни, дома или на работе (депрессии, синдром хронической усталости, неконтролируемая агрессивность, тревожность, несобранность и т.п.). Петровича может беспокоить то, что происходит в его отношениях с детьми, или с сотрудниками, или с начальником, и он не знает, что с этим делать.

Его может беспокоить то, что происходит с его собственным телом (психосоматические болезни – болезни, имеющие помимо других причин еще и психологическое происхождение (бронхиальная астма, гипертония, болезни желудочно-кишечного тракта, расстройства мочеполовой системы, многие неврологические заболевания и т.д.).

Мы исходим из того, что если человеку плохо, если он страдает, то он имеет право на психоанализ. Петрович, как и любой нормальный человек, имеет право на психоанализ.

Что получит Петрович, решившись на психоанализ?

Решившись на психоанализ, Петрович получит возможность

  • избавиться от своего страдания,
  • сохранив при этом собственную человеческую уникальность;
  • не прибегая к фармакологическим средствам;
  • не предавая себя и своих близких;
  • оставаясь в социально приемлемых рамках;
  • сохраняя способность продуктивно работать.

Поможет ли психоанализ Петровичу?

Чтобы у Петровича все получилось, ему следует сделать две вещи,

  • найти психоаналитика;
  • приложить достаточно усилий самому.

И то и другое очень важно. Психоанализ – это работа, которую можно сделать только вдвоем.

Как Петрович узнает своего психоаналитика?

Еще когда Петрович работал в институтском стройотряде, ему не надо было много времени, чтобы понять, будет ли он таскать носилки с раствором вместе с Сидоровым. Подобные вещи проясняются быстро – достаточно сделать несколько шагов.

Чтобы определиться с аналитиком, Петровичу следует посетить его кабинет. За одну-две сессии станет ясно, смогут ли они делать такую непростую работу, как психоанализ Петровича, вместе.

Когда Петрович закончит свой анализ?

Это зависит от нескольких вещей:

  • от того, с чем пришел Петрович в анализ (возможно Петрович – человек непростой, тогда потребуется время, чтобы во всем разобраться);
  • от квалификации аналитика;
  • от усилий самого Петровича (об этом мы уже говорили).

В конечном счете, то единственное, что определяет, продолжать Петровичу свой анализ, или его закончить – это желание самого Петровича.

 
Изменения в компании: «война или мир»? Практика внедрения изменений в компании

Ирина Сергеевна Григорьева,  психолог, специалист по оценке персонала, сертифицированный менеджер OpenUniversityUK (Открытый Университет Великобритании), управляющий партнёр  компании «Новое качество».

Статья опубликована в альманахе "Управление персоналом", май, 2010 г., Издательский дом «Имидж-Медиа», г. Москва.

Аннотация: автор рассматривает процесс управления изменениями с точки зрения теории и практических действий.

Ключевые слова: изменения, сопротивление персонала, изменение культуры, внедрение изменений.

 

«Там, где нет перемен и

необходимости в переменах, разум погибает»

Герберт Уэллс

 

«Всякая перемена

прокладывает путь другим переменам”

Н. Макиавелли

 

«Нельзя изменить других,

если вы полагаете, что измениться

должны только они, а не вы»

 

Изменения в компании происходят всегда. Только они различные: явные и латентные, масштабные и мелкие, управляемые и неуправляемые, долговременные, кратковременные и т.д. И всё эти изменения влияют на сотрудников компании, на тех людей, от работы которых, в конечном счете, зависит окончательная прибыль или убыль компании. И сотрудники, в свою очередь, осознанно или неосознанно влияют на динамику и результаты изменений в компании. А если компании жизненно необходимо внедрить какие-либо изменения, а сотрудники компании сопротивляются? Что делать и как сделать так, чтобы и сотрудники были довольны, и изменения в компании произошли успешно? Часто, в таких ситуациях компании вступают в «войну» с собственными сотрудниками: происходит либо явное противоборство, либо скрытое («партизанство»). От этого и компания, и сотрудники теряют как в материальном, так и в моральном аспекте.

Итак, как внедрить изменения в компании результативно и эффективно? Рассмотрим это подробнее.

 

1. Любые изменения в компании являются реакцией на внешние стимулы или на внутренние. Например:

 

Внешние стимулы изменений

Внутренние стимулы изменений

Экономика, политика

Новый персонал

Поставщики

Сокращение объемов продаж

Клиенты

Снижение прибыли компании

Конкуренты

Увольнение персонала

Акционеры компании

Снижение эффективности, результативности работы сотрудников

СМИ, общественность

Конфликты

Технологии

Форс- мажорные обстоятельства

Следовательно, сначала необходимо понять, чем спровоцированы изменения в компании, чтобы понимать природу изменений и планировать их дальнейшее внедрение.

Главное правило изменений – либо вы управляете изменениями, либо они управляют вами. Управление изменениями – это отдельный блок знаний и навыков, компетенций руководителей в компании.

И далеко не каждый руководитель обладает этими компетенциями и\или обладает желанием управлять изменениями. Приблизительно руководителей можно поделить на 2 категории:

Любители изменений

Противники изменений

Любят инициировать изменения.

Готовы поддерживать изменения.

Считают, что именно изменения дают компании «рывок» на рынке.

Изменения не инициируют.

Изменения не поддерживают до «последнего» - до момента неизбежности изменений.

Изменения считают лишними и «пустыми затратами».

Почему речь идет именно о руководителях? Потому, что без поддержки и одобрения руководителя компании, изменения произвести невозможно, а если можно, то нецелесообразно.

В практических примерах будем рассматривать реальную ситуацию, когда вопрос об изменениях встал перед руководителем и владельцем компании под влиянием развития бизнеса: масштабирование бизнеса, количественный прирост бизнеса. И прежние механизмы управления компанией перестали быть эффективными, потребовались изменения в управлении сотрудниками компанией.

 

2.

«Семь раз отмерь, один раз отрежь»

 

Существует проверенная годами технология работы с изменениями, которая позволяет управлять изменениями и делать их менее затратными для компании. Это технология: «Модель шести шагов изменений».

 

Модель шести шагов изменений

 

Эта модель – непрерывный цикл, который происходит во время изменений, таким образом, доказывая, что изменения – не линейный процесс, а цикличный и каждый этап изменений может возвращать компанию на предыдущий этап.

Первый шаг изменений – формирование осознания необходимости изменений. Это самый важный шаг и самый сложный. Сложность в том, что, по моему опыту, как в консалтинге, так и при работе внутри компании, 80% руководителей начинают изменения без осознания их необходимости. А начинают изменения исходя из «моды» (так многие компании внедряли систему BSC и KPI), исходя из некачественного бенчмаркинга конкурентов, исходя из непроверенной и непроанализированной информации в СМИ.

Часто опытные руководители интуитивно ощущают необходимость что-то изменить в компании, они так и говорят: «Надо что-то менять, а то болото в компании», «Надо менять что-то, сотрудники работать стали плохо, расслабились!». Но руководитель должен именно осознать, т.е. «понять, уразуметь, сознательно усвоить» (словарь Ушакова) какие именно изменения нужны, зачем они и какой результат он хочет от изменений. Сложность в управлении изменений состоит в том, что без такого четкого понимания целей и результатов изменений динамика и процесс изменений проходит фактически непредсказуемо. И именно тогда начинается «война» с персоналом компании.

Итак, руководитель компании решил, что надо сделать так, чтобы компания работала «как часы», чтобы он сам смог уйти от оперативного управления. Как это сделать, с чего начать? Он думал примерно так: «надо сделать так, чтобы сотрудники работали с клиентами по стандартам компании, это повысит продажи и прибыльность, а, значит, компания сможет работать «как часы». И начал он изменения с ….обучения… продаж! В ходе обучения выявилось, что стандартов продаж и обслуживания клиентов в компании нет. Их написали, начали внедрять путем обучения и практической работы. Далее события разворачивались стремительно: руководитель решил изменить систему оплаты труда под стандарты продаж, т.е. фактически решил изменить ВСЮ систему управления персоналом компании. Правда, он этого не понял.

Говорят, что с чего ни начни изменения, все равно придешь к тому «больному вопросу», с которого и надо было начинать изменения и к той проблеме, которая требовала первоочередных изменений. Это как правило в психоконсультировании: «самое главное клиент говорит за 2 минуты до конца сеанса…».

3. Второй шаг для управления изменениями – создание коалиции (от лат. coalitio – «объединение» - союз, объединение, создаваемые на добровольных началах для достижения общих целей, решения совместных задач), которая будет «двигателем изменений», которые согласны с изменениями как стратегически, так и тактически. Такая коалиция даст поддержку «инициаторам изменений», добавить энергии в динамику изменений и поможет проводить эти изменения в коллектив, снизит барьеры для внедрения изменений. Это также позволит через членов коалицию собирать обратную связь от персонала по поводу изменений. Чтобы найти коалицию среди сотрудников компании необходимо руководителю, если он является инициатором изменений, донести свои идеи и\или концепции по изменениям до своего ближнего управленческого круга: это могут быть заместители, руководители отделов компании, отдельные личности, обладающие уважением и авторитетом среди сотрудников. В этот список, несомненно, должен быть включен специалист по персоналу (руководитель отдела, директор по персоналу и т.п.): он то и должен стать главным «проводником изменений» в коллектив компании. Иными словами, руководителю нужна поддержка ключевых фигур компании, ключевых заинтересованных лиц.

Многие исследователи проблем внедрения изменений (например, Пол Бейт) сделали выводы: причины неудач в изменениях в большинстве случаев связаны не с технологией изменений и не с внешними причинами, а с неправильной стратегией и тактикой изменений, с отсутствием коалиции для изменений, что привело к непреодолимым барьерам для изменений со стороны руководителей среднего звена. Секрет руководителей среднего звена в том, что они являются проводниками всей политики компании между высшим звеном и персоналом и, наоборот; через них проходит обратная связь между этими иерархическими уровнями, они являются «связующим звеном» между уровнями. Поэтому, не включение руководителей среднего звена в изменения, в коалицию для изменений, грозит компании саботажем персонала.

Создавая коалицию, руководитель компании еще и оттачивает идею и концепцию изменений, с помощью коалиционных обсуждений изменения предстают более детально, посредством взглядов других людей есть возможность увидеть все возможные риски изменений. Всего этого невозможно сделать, когда руководитель продумывает концепцию изменений и тактические шаги в одиночестве.

Коалиция изменения даст возможность проводить в компании долговременные и устойчивые изменения. Для создания работающей на изменения коалиции необходимо провести анализ сторонников и противников изменений. Это можно сделать, расположив сотрудников по матрице:

 

С помощью такой матрицы руководитель сможет более точно определить, что необходимо сделать и для кого, чтобы сформировать руководящую коалицию для изменений («Защитники»), и как противостоять оппонентам («Антагонисты»). И не поймайтесь на две иллюзии этого этапа:

  • «изменение небольшое, простое, справимся без коалиции»

  • «изменение положительное для всего персонала, все и так согласятся!»

 

Руководитель единолично принял решение не только об изменениях, но и тактике изменений, и уже начал это внедрять. В ответ получит мощное сопротивление руководителей среднего звена, которые «перенесли своё сопротивление» на персонал ниже, сопротивление удвоилось, и вернулось руководителю саботажем или «показухой» в работе 80% персонала компании. И этап внедрения изменений пришлось остановить.

 

4. Когда руководитель с коалицией по изменениям приняли окончательное решение по концепции изменений, то наступило время разрабатывать стратегию тактику изменений. Это шаг 3 в изменениях. В этом шаге необходимо четко озвучить для всего персонала компании цели изменений, принципы изменений и основные шаги, результаты, которые компания хочет и ожидает получить от изменений. Игнорирование этого шага приводит со стороны сотрудников компании к непониманию и «не разделению видения» стратегии компании вообще и изменений в частности. Сотрудники просто не могут отождествить себя со стратегическими видениями и целями конкретного изменения в компании.

Здесь важную роль играет «пирамида целей компании»: как стратегические цели декомпозируются вниз по иерархическим уровням вплоть до целей и интересов каждого сотрудника. Процент совпадения личных целей и интересов сотрудников и целей и интересов компании и влияет на «выполнимость изменений» коллективом, а, значит, результативность внедрения изменений в целом. И масштаб сопротивлений изменениям снизится. Хочется напомнить, что сопротивление изменениям будет всегда, сопротивление неизбежно, даже в минимальном виде при согласии изменениям, такова природа человека. И нет способа убрать сопротивление полностью, есть инструменты, которые позволяют это сопротивление снижать. На шаге 3 в изменениях руководитель и его коалиция может сделать следующее:

  • Мотивировать сотрудников, вовлеченных в изменения.

  • Обеспечить участие сотрудников в разработке, проектировании изменений.

  • Морально поддерживать коллектив в изменениях.

  • Проводить изменения умеренными темпами и постепенно, постоянно отслеживая обратную связь, реакции коллектива на изменения.

  • Обратить пристальное внимание на возможные причины сопротивления изменениям:

    • Изменения не ясны сотруднику.

    • Изменения подразумевают личные потери: материальные, статусные, социальные, психологические.

    • Скепсис персонала по поводу успешности изменений («Всё равно не получится!»).

    • Изменения никак не согласуются с прежней работой сотрудника в компании.

    • Сильная приверженность прошлой истории и традициями.

    • Персонал не вдохновлён изменениями.

    • Изменения внедрили «без персонала», поставили сотрудников «перед фактом» изменений.

 

Руководители компании или даже специалисты по персоналу часто делают так: сами разрабатывают изменения, скупо разъясняют их персоналу, и требуют их быстрого внедрения в работу. Персонал отвечает сильным сопротивлением в виде явного саботажа новых правил, изменений, либо латентного невыполнения своих задач.

 

5. При тщательном выполнении первых трех шагов изменений, руководитель тратить много ресурсов, как материальных, так и моральных, психологических, временных, информационных. Поэтому часто следующие шаги или игнорируются, или делаются «спустя рукава». А шаг 4 – вопросы корпоративной культуры, значим тем, что культура компании или является вашим союзником в изменениях, или ярким противником. И всегда появляется проблема «культурного айсберга», - какие то аспекты культуры явно видны и поддаются изменениям, а какие то скрыты, и их сложнее изменить. И при любых изменениях, аспекты культуры компании затрагиваются в большей или в меньшей степени.

Напомним, что корпоративная культура (организационная культура) – «это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как сотрудники ведут себя и как они действуют в организации»1. Культура в компании представляет собой «социальный клей»2, создает тем самым «совместное чувствование» и житьё в компании. Главным источником культуры, корнем культуры являются руководитель компании, группа руководителей, имеющих существенное влияние на стратегию компании. Культура компании даёт сотрудникам общую для всех систему понятий, которая является основой для коммуникаций, взаимодействий внутри и с внешними клиентами. Например, в компании «IKEA»есть даже такое выражение: «Это не по икеевски, а это по - икеевски!».

По каким причинам культура может сопротивляться изменениям:

  • Существующая культура – успех компании в прошлом (например, культура безусловной взаимопомощи в одной компании успешно помогала сотрудникам работать в сложные периоды)

  • Культура складывалась длительное время (например, компания работает уже более 10 лет фактически в неизмененном виде) и «приросла к компании».

  • Вопросы культуры не обсуждаются и о них просто не умеют говорить.

  • Требуется большая смелость, чтобы подвергнуть сомнению прошлых «начинателей» культурных норм и ценностей.

  • В компании мало новых сотрудников, которые смогли бы внести изменения в культуру.

 

Исследователь изменений и корпоративной культуры Пол Бейт определил 4 подхода к изменению культуры:

  1. агрессивный – для быстрых изменений, разрушает традиции, пригодна для новой несложной культуры. Может привести к сильной интегрированной культуре, но подходит только тем компаниям, в которых есть единый, однозначный источник власти. Может привести к сложным конфликтам.

  2. согласительный – обоснованный, спокойный, медленный, с использованием консультаций коллектива и формирований поддержки коллектива. Эффективен для основательных изменений в области управления персоналом. Но в таком подходе есть соблазн вернуть культуру в прежнее состояние.

  3. коррозийный – применяется для внедрения и осуществления новых норм. Создаются сети связей, альянсы, используются тонкие манипуляции. Присутствует высокий уровень участия персонала компании.

  4. образовательный – явный обучающий процесс коллектива, сплочение сотрудников, пропаганда единого взгляда на мир. Способствует проведению крупных, масштабных изменений.

И Пол Бейт советует на различных этапах изменений применять различные подходы:

 

 

Этап изменений

Подход к изменениям культуры

Начало крупномасштабных изменений

Агрессивный подход

Период формирование коалиции и причастности коллектива к изменениям

Согласительный подход

Развитие изменений, расширение изменений на всё аспекты деятельности.

Образовательный подход

Внедрение и само осуществление новых культурных изменений

Коррозийный подход

Обеспечение устойчивости изменений

Согласительный подход

 

 

Единый рецепт изменения культуры отсутствует. Каждая компания должна проанализировать и осознанно принять решение, как она будет изменять корпоративную культуру. Здесь главное правило – не спешить, согласовывать план этих изменений с руководящей коалицией.

Редко какие компании используют все подходы в изменениях, в основном популярны 2 подхода: агрессивный и образовательный. Компании с демократичным стилем управления используют образовательный подход, а авторитарные компании - агрессивный или коррозийный.

 

 

6.

«-Папа, папа, купи мне вот эти ботиночки!

-Молчи, дочка, ты еще коньки не износила!»

 

Следующий шаг в цикле управления изменениями – управление переходом от старых норм, правил, устоев, задач, ролей к новым нормам, правилам, задачам. На этом этапе важно знать:

  • Возникает путаница по поводу новых ролей, задач, правил

  • Нарушаются привычные каналы и формы коммуникаций в компании

  • Сотрудники и компания в целом будут «держаться» за старое искать и находить оправдания следованию прежним устоям.

На этом этапе важно предоставить условия работы сотрудникам под изменения, под новые правила, задачи, чтобы они могли эффективно внедрять изменения в свой функционал. С точки зрения бизнес – процессов необходимо обеспечить понятный и четкий алгоритм внедрения изменений, каждое проведённое изменение анализировать по количественным и качественным показателям. Периодически собирать информацию, обратную связь от сотрудников по только что внедренным изменениям, чтобы понимать динамику и учитывать факторы, тормозящие изменения. И всё действия по переходу компании на новые «рельсы» должны быть обеспечены прозрачным для руководителя бюджетом, оптимизированы и сбалансированы с точки зрения финансовых ресурсов.

Также возрастает роль «проводников» изменений и «защитников» изменений, тех сотрудников, которые помогают проводить изменения с «бумаги» в реальную жизнь. Эти люди должны быть сами уверенны в изменениях и сами должны стать пионерами в этом и помогать своим примером другим сотрудникам (как бы это пафосно не звучало!). «Проводники» изменений будут успешны в этой роли при обладании ими следующих характеристик:

  • Понимание бизнеса компании

  • Аналитические способности

  • Умение осознавать себя

  • Навыки межличностного взаимодействия

  • Навыки влияния, лидерство

  • Умение управлять группой людей.

«-Мы вводим новую систему учета в компании:

через программу «ХНХХ версии 8.0

Но вы будете пока работать на старой версии 5.0. – тренируйтесь!»

Руководители компании решили начать внедрение изменений с изменения культуры, (это похвально) и подписали полугодовой бюджет на такие изменения равный полугодовому ФОТ сотрудников компании. Внедрения начались, прошли половину этого длительного процесса. Через 5 месяцев внедрений отдел персонала зафиксировал повышение процента текучести кадров. На это никто не обратил внимание и еще через 5 месяцев компания потеряла 40% своего ведущего персонала.

 

7.

«-Что это вы, сосед, картошку выкапываете? Только неделю как посадили!?

- Так уже кушать сильно хочется!»

 

Последний по циклу, но не по значимости, шаг в управлении имениями - поддержание темпа перехода «от старого к новому». На этом этапе важно понимать, какова динамика изменений, анализировать расходы и доходы от изменений. В основном, изменения на этом этапе – это объект инвестиций, отсюда, сложно бывает сказать, в «плюсе компания» или в «минусе» от изменений. Субъективно может казаться, что вы в изменениях «топчитесь на месте» или «скачите галопом», поэтому необходимо достоверно отслеживать темп и динамику изменений. Можно использовать три следующих метода для оценки темпа изменений:

  1. исследование, аудит организационного климата, культуры компании. Это исследование вовлечет весь персонал и даст результаты в виде информацию по тому, как «приживаются» изменения.

  2. интервью с ключевыми, значимыми людьми по темпу и характеру происходящих перемен.

  3. наблюдение за тем, как фактически изменилось поведение сотрудников.

Такую оценку темпа и динамики изменений эффективно проводить внешними экспертами, которые не заинтересованы в этих изменениях и не работают в компании. Это даст более объективную информацию в оценках.

Если динамика и темп изменений устраивает компанию - способствует достижению целей компании во всех аспектах деятельности, то изменения необходимо закреплять. Закреплять изменения – разработать и применить способы признания и вознаграждения желаемых типов поведения сотрудников, демонстрировать серьезные намерения компании по отношению к принятым изменениям.

Для управления изменениями губительны начальные провалы и очень благоприятны успехикоторые надо доводить и демонстрировать всем сотрудникам. Начинать с малых изменений, но конкретных, вовлекать в обсуждение, разработку изменений персонал, аккуратно работать с культурой в изменениях, не торопить события, но и не тормозить их – всё это помогает компаниям внедрять изменения результативно и эффективно. И именно тогда вы будете управлять процессами сопротивления сотрудников изменениям, сможете избежать «войны» и получить «союзников» для изменений. Ведь изменения в компании происходят всегда и у вас есть шанс научиться управлять ими.

Эксперты компании «Новое качество» www.newgrade.ru помогают руководителям компаний проектировать и внедрять изменения, снижая тем самым сопротивления персонала, избегая необоснованных расходов и повышая эффективность внедрения изменений в компании.

 


1 М. Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами», М., 2007 г.

2 Там же.

 
Клиентоориентированность, в чем суть?

Елена Олеговна Серых,  психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании «Новое качество».

Статья опубликована в сборнике статей форума «Персонал 2008: проблемы, перспективы, развитие», г. Новокузнецк, 2008г.

На сегодняшний день все больше компаний стремится к выстраиванию системы по удовлетворению потребностей клиента, формированию клиентоориентированности. Становится актуальным отслеживание изменений потребностей клиентов, уделять внимание повышению ценности услуг и продукта для клиента, в том числе повышать качество услуг.

Что такое клиентоориентированность?

Посмотрим на клиентов и отношения с ними как на ресурс, который позволяет зарабатывать. Вы учитываете интересы клиентов, а клиенты, в свою очередь, покупают у вас больше, чаще и дольше, да еще и рекомендуют другим.

Взгляды разных исследователей:

  1. Клиентоориентированность – это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.
  2. Клиентоориентированность — это инструмент, который позволяет вам получать лояльных (тоже модное слово) клиентов и их отношение. Пользование этим инструментом требует некоторых инвестиций.
  3. Клиентоориентированность отражает даже не место интересов клиента, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным.
  4. "Клиентоориентированная компания" не равно "компания, ориентированная на клиента". Клиентоориентированная компания должна быть ориентирована с ним в одном направлении! Есть такая народная мудрость. "Счастливы не те, кто смотрит друг на друга, а те, кто смотрит в одну сторону!"
  5. В первую очередь, это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

 

Несмотря на обилие информации на данную тему, единое определение понятия клиентоориентированности отсутствует.

Для более полного понимания этого термина давайте рассмотрим вопрос: почему качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса?

Все очень просто! Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), доведенного до автоматизма (и автоматизированного), но не замечать при этом конкретного клиента. В этом случае приоритетом будут являться стандарты обслуживания, а не впечатления клиента и его лояльность. Главное точность, скорость, производительность, повторяемость. Практически, это характеристики конвейера. Вопрос, вернется ли клиент завтра, решились ли его проблемы, удовлетворен ли он обслуживанием, остаются за кадром процесса «качественного сервиса».

Примером данной ситуации могут служить большие компании, которые стремятся к высокопроизводительным процессам, включая клиентский сервис. И если вчера это было их преимуществом, то сегодня, в связи с ростом требований потребителей к индивидуальному обслуживанию, это скорее конкурентная слабость.

В результате подобного клиентского сервиса, клиент вынужден слушать голос автоинформатора: «Спасибо, что позвонили в нашу компанию, все операторы сейчас заняты, вам обязательно ответят в порядке очереди». Опять все в очередь! Неправда ли, мотивация возникает (бросить трубку), удовлетворенность – нет.

Таким образом, пока бизнес не интересуется тем:

  • как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис,

  • как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту покупок,

  • как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к фирме,

  • как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю его кошелька.

Бизнес остается товаро-ориентированным!

 

Как же стать клиентоориентированным?

Политика маркетинга взаимоотношений есть производная организационной культуры. Не меняя культуры, не изменишь клиентоориентированность. Но взращивание клиентоориентированной культуры должно происходить одновременно с изменением целей, структуры и людей.

Термин "клиентоориентированность" сам по себе способен сбить с толку. Для большинства первая часть понятия сразу настраивает внимание на потребителей оплачивающих услуги и товары организаций. А как на счет других клиентов внутренних и внешних?

Важно рассматривать в качестве клиентов все заинтересованные стороны, а не только потребителей.

Сотрудник (внутренний клиент) - на первом месте, на втором – Клиент и на третьем – Акционеры (собственники). Когда с персоналом обращаются хорошо, он, вероятнее всего, будет хорошо относиться к Клиентам. В таком случае можно рассчитывать на лояльность Клиента – к удовольствию Акционеров (собственников).

Прибыль – есть результат того, насколько компания ориентированна на свои ключевые заинтересованные стороны. Но если целью деятельности компании является прибыль, то она перестает стимулировать персонал, а значит, не будет и прибыли, на которую компания нацелена

Все большее воздействие на эффективность фирм, работающий в сфере услуг, оказывает Service\ profit chain effect - эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью компании.

 

Service\ profit chain

Качество внутреннего сервиса (внутренний клиент)

Удовлетворение сотрудников

Сохранение сотрудников

Качества внешнего сервиса

Удовлетворение клиента

Сохранение клиента

Прибыль

 

Владелец преуспевающей сети гостиниц сказал: «Мы, в сервис-индустрии, не можем сделать клиентов счастливыми с несчастливыми сотрудниками».

Его философия гласит: «Позаботься о своих сотрудниках – и они позаботятся о твоих клиентах, которые в свою очередь позаботятся о вашей прибыли».

Почему компании должны быть заинтересованы в удовлетворенности своих сотрудников?

  1. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг.

  2. Удовлетворенный персонал лоялен к компании и вносит большой вклад в ее развитие.

  3. Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

 

Другими словами, мы говорим о более широком понятии «клиентоориентирован-ности», чем просто о хорошем сервисе.

 

Это: и образ жизни компании, который проявляется как вовне, так и внутри; и образ мышления, и позитивное отношение к людям, и определенные действия.

Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как - уровень удовлетворенности сотрудников. Какие же стратегии работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и конкурировать в этой области с другими компаниями?

Предлагаю рассмотреть одну из важных частей в общей системе управления персоналом – обучение и развитие. Для того чтобы сформировать позитивное отношение сотрудников к обучению и постоянному повышению профессиональных знаний и навыков, необходимо выяснить индивидуально существующее отношение и интерес к обучению. Выявление потребности в обучении и будет являться одной из составляющих внутренней клиентоориетированности. Учет пожеланий сотрудников и согласование с ними целей обучения является мощным мотивирующим фактором.

Это даст возможность сотрудника принять систему обучения без сопротивления и взять на себя ответственность за реализацию знаний, полученных в процессе обучения и перевод этих знаний в навыки.

Изучение потребности в обучении требует определенных временных и материальных затрат, а полученные данные необходимо соотнести со стратегическими целями компании и согласовать с руководством. Но все затраченные усилия на этапе подготовки вернуться с лихвой при внедрении системы обучения и затем отразятся на общем уровне обслуживания клиентов.

Комплекс практических методов выявления потребности в обучении сотрудников может включать следующие методы:

  • Информация о работниках, имеющаяся в кадровой службе (образование, стаж, доп.образование, квалификация и т.д.)

  • Регулярная оценка/аттестация сотрудников, диагностика их слабых и сильных сторон.

  • Наблюдение за работой персонала (внутренним или внешним специалистом).

  • Анализ долгосрочных и краткосрочных планов в данной должности.

  • Опрос и анкетирование работников.

  • Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

  • Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

В целях снижения субъективности выявление потребности в обучении необходимо проводить комплексно, использовать не менее 3 методов, чтобы учесть различные точки зрения разных специалистов и подойти к процессу с разных сторон.

Внутренняя клиентоориентированность проявляется в индивидуальном подходе и четком представлении тех категорий сотрудников, которых необходимо обучать незамедлительно, и тех, кого нужно обучить в будущем, на перспективу.

Очень важно, чтобы проведенные мероприятия по выявлению потребностей и дальнейшие планы в области развития были понятны, ясны и донесены каждому сотруднику компании. Прозрачность системы обучения и возможность каждого сотрудника высказывать пожелания повышают мотивацию к действию. А высокомотивированный работник – это эффективный работник, который знает, может и хочет быть клиентоориентированным, а не товароориентированным сотрудником.

 
Оценка и аттестация персонала

Елена Олеговна Серых,  психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании  «Новое качество».

Любой человек ежедневно что-то или кого-то оценивает, в том числе и на работе. Хотим мы этого или нет, руководитель делает это наиболее часто, он оценивает: насколько хорошо подчиненный понял порученное задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, как он поприветствовал и обслужил клиента, можно ли «продвинуть» его на освободившуюся вакансию, надо ли его обучать, какую премию он заслуживает и т.д.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Три  важные момента:

  1. Оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника.
  2. Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
  3. В результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
 
Хотите знать правду о персонале?

Ирина Сергеевна Григорьева,  психолог, специалист по оценке персонала, сертифицированный менеджер OpenUniversityUK (Открытый Университет Великобритании), управляющий партнёр  компании «Новое качество».

Интервью опубликовано в газете «Континент Сибирь», 2004г.

Оценка персонала предприятия – важный и сложный вопрос. Многие руководители все еще решают его, ориентируясь на собственную интуицию, тогда как большинство крупнейших компании мира уже используют эффективные и точные методики оценки. Такие, например, как AssessmentCenter.

 

Что такое AssessmentCenter и чем он отличается от психологического тестирования?

 
<< Первая < Предыдущая 1 2 3 4 5 Следующая > Последняя >>

Страница 3 из 5