gototopgototop

Краткосрочная позитивная психотерапия

Рустем Ленарович Хуснутдинов, психолог высшей квалификационной категории, преподаватель Института Консультирования. 

 

Краткосрочная позитивная психотерапия (КПП) относится к четко структурированным, эффективным и краткосрочнымэкономичным») технологиям. Хорошо интегрируется с другими методами консультирования. Входит в десятку «лидеров» среди консультативных и психотерапевтических методов и становится все более популярной в мировой практике.

  В последнее время чаще употребляется другое название — терапия, фокусированная на решении Solution focused theaty (SFT). Одно из направлений современной новой волны в психотерапии, центрированное на активизации собственных ресурсов пациентов для решения их проблем. В качестве основоположников КПП можно выделить Шазера (Shazer S. De, США), Уайт (White М., Австралия), Эпстона (Epston D., Новая Зеландия), Ахолу (Ahola Т.) и Фурмана (Furman В., Финляндия).

 
Что такое краткосрочная позитивная психотерапия?

Анна Бердниковапсихолог, кандидат филологических наук, преподаватель Института Консультирования, доцент ИФМИП НГПУ.

 

«Каждый пациент знает решение своей проблемы даже в том случае,

когда ему кажется, что он не знает» (М. Эриксон)

 

Краткосрочную позитивную психотерапию чаще называют терапией, ориентированной на решение. Такая терапия действительно является краткой – консультативный курс в среднем составляет три-четыре занятия, что не исключает и разрешения проблемной ситуации клиента за одну встречу. Психотерапевты этого направления приветствуют желание клиента работать максимально интенсивно при минимальных временных затратах.

 
История о том, как психотерапевт Пол чуть не переспал с пациенткой Лорой или Почему надо ходить на супервизии?

Александр Николаевич Гришанов, психоаналитик, тренинговый аналитик и супервизор Европейской Конфедерации Психоаналитической Психотерапии.

Я надеюсьВы видели американский сериал «Лечение» о работе психотерапевта Пола Вестона! Если нет, то рекомендую!

Просматривая этот сериал, надо учитывать один момент, который не позволит впасть в иллюзию, что все происходящее в нем -  типичная картина терапевтической практики. «Лечение» - это «винегрет» из двух противоречивых желаний его создателейПервое желание –  не отрываться далеко от реальности в изображении работы психотерапевта (все–таки это не комедия типа «Кушетка в Нью-Йорке»). Второе желание – «сделать красиво» и  интересно для зрителей. Поэтому временами то, что там творитсякруче многих мексиканских сериалов и, наблюдая это, единственное, что  остаетсязаливаться жизнерадостным смехом!

Однако с другой стороны,  я  бы этот сериал использовал как учебное пособие для начинающих психологов по работе с пациентами. Это нужно смотреть и разбирать… эпизод за эпизодом, серию за серией, поскольку там есть многое, чему можно поучиться и приблизиться к пониманию,  что надо делать и что не надо в своей практической деятельности!

 
Заметки об одном случае невроза навязчивости (Случай Человека-Крысы)

Зигмунд Фрейд. 1909 г.

I.Выдержки из истории болезни

Молодой человек университетского образования обратился ко мне по поводу своего состояния, которое заключалось в том, что он с детских лет страдал от обсессий, причем особенно интенсивно - в последние четыре года. Главной особенностью его расстройства были страхи, что что-то может случиться с двумя людьми, которых он очень любил - с его отцом и с женщиной, которой он восхищался. Кроме того, он страдал от компульсивных импульсов; одним из таких, например, был импульс перерезать себе горло бритвой; еще он создавал себе запрещения, иногда в связи с довольно незначительными вещами. Он напрасно потратил годы, рассказывал он мне, в борьбе с этими идеями, и за это время пропустил много чего существенного в жизни. Он испробовал различные способы лечения, но ничто не принесло ему хоть какой-нибудь пользы, за исключением курса гидротерапии в санатории около ---; и это только потому, как он полагал, что он завел там знакомство, которое позволяло ему вести регулярную половую жизнь. Сейчас у него не было возможностей подобного рода, он редко вступал в сексуальные взаимоотношения, и с нерегулярными интервалами. Он чувствовал отвращение к проституткам. В общем, сказал он, его сексуальная жизнь остановилась; онанизм играл незначительную роль в ней, когда ему было 16 или 17 лет. Его потенция была нормальной; первый завершенный коитус он имел в 26 лет.

 
Самообучающаяся организация в действии

Елена Олеговна Серых,  психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании «Новое качество».

Хорошо обученные люди –
единственное преимущество организации

Питер М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся Организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка к нашей кризисной российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста.

Печальная статистика:

Более 70% вновь созданных фирм не доживают до своего двухлетнего дня рождения. До пятилетнего доживает около 5%.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

  1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
  2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
  3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
  4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
  5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
  6. Гибкая система поощрений;
  7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
  8. Изучение всеми работниками состояния среды;
  9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
  10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
  11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Рождение концепции Самообучающейся Организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире, в том числе:

  • Информационно-технологическая революция
  • Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние)
  • Глобализация бизнеса крупных корпораций
  • Новое рождение концепции Стратегического планирования

Вывод: На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться (Что делать?), давно уже найден ответ: "Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и системно".

Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно!

Если сотрудники не научатся использовать на практике то, что усвоили, то бюджеты на обучение будут пускаться по ветру, отношение к обучению ухудшаться, а управление усложняться. Поэтому основной вопрос, на который необходимо ответить при формировании системы обучения: «Как сделать так, чтобы обучение (тренинги) на самом деле работало?»

Для этого необходимо знать и минимизировать ошибки, которые встречаются при построении и внедрении системы обучения внутри организации.

Ошибки, которые необходимо избежать при построении внутрикорпоративной системы обучения

  1. Обучение не воспринимается как серьезное стратегическое направление.
  2. Потребности в обучении оцениваются теоретически, а не на основе практических параметров.
  3. На обучение персонала выделяются неадекватные ресурсы.
  4. Линейные руководители не вовлекаются в процесс обучения.
  5. Обучение не соответствует организационной культуре и атмосфере компании.
  6. У тренера (или тренеров) не хватает знаний и опыта.
  7. Разработанные программы обучения не практичны и сотрудники им не доверяют.
  8. Обучение не проводится непрерывно и не подкрепляется.
  9. Эффективность обучения оценивается неадекватно.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

Пошаговая постановка системы обучения персонала

1. Анализируем:

  • Какой у нас персонал
  • Какого уровня
  • Каковы его функции
  • Что он должен выполнять

2. Цели обучения:

  • Адаптация при поступлении на работу
  • Повышение профессиональных знаний и навыков, либо компенсация недостатка этих знаний
  • Изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников
  • Ротация, «горизонтальное» передвижение

3. Оценка:

  • Издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;
  • Возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления таких как: система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.

Не рассматриваем мотивацию и системы стимулирования, но, например альтернативой обучения на дорогом семинаре может стать организация наставничества, а не продумав, как закрепить персонал, можно лишиться работника, только что обученного за немалую сумму.

4. Выбор программ обучения:

4.1. По содержанию:

  • Этическое обучение – информация о миссии и видении компании, о корпоративной культуре: ценностях, нормах и правилах принятых в компании.
  • Профессиональное обучение – необходимые знания умения и навыки. Навыки продаж, общения; специальные - в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге.
  • Личностное психологическое обучение – изменение негативных установок на конструктивные (клиенториентированные технологии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника); оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества).

4.2. По срокам:

  • Краткосрочные – семинары и тренинги.
  • Среднесрочные курсы по специализации.
  • Долгосрочные программы – высшее образование, курсы специальной подготовки.

4.3. По форме:

  • Повышение квалификации (тренинг, семинар) – освоение новых техник, технологий, организации работы
  • Целевые программы – переобучение групп работников при реорганизации, изменении условий рынка, труда и т.п.
  • Ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обучения при квалификационном или должностном росте (в основном модель индивидуальной карьеры)
  • Программно-модульная подготовка проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Две схемы организации – вертикальная (все сотрудники подразделения, включая линейных менеджеров и руководителей) и горизонтальная (включает горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию новых задач и функций своей деятельности например – менеджеры отдела сбыта). Программа состоит из фрагментов – модулей, обладающих относительной самостоятельностью и заменимостью.
  • Обучение так же может быть внутрифирменным (обучение продукту, технологиям; наставничество; обмен опытом и т.п.); с привлечением внешних консультантов, тренеров, специалистов; обучение вне компании с отрывом от производства.

5. Мотивация персонала на обучение – какие условия будут способствовать заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. И не секрет, что заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением, важные мотиваторы так же возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п.

Кроме того, необходимо обеспечить следующие принципы:

  • Ясность цели. Сотруднику важно формулировать цели обучения.
  • Мотивация к обучению. Персонал должен считать эти цели значимыми для себя.
  • Достижимость цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые.
  • Внутренний интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.

6. Проведение программ обучения.

7. Оценка эффективности или измерение результатов обучения.

7.1. Финансовая оценка: вложенные ресурсы — прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности. Анализ этих показателей до обучения и в течении последующих месяцев дает данные, которые трудно определить в чистом виде отделив от эффекта производимого рекламой, PR акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то в среднем это 10-15% увеличения объемов.

7.2. Оценка знаний и умений: особенно важно при обучении специалистов, где необходимо разработанные критерии и тесты, по которым оцениваются их навыки до и после обучения.

7.3. Эмоциональная оценка сразу после обучения, и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и т.п.

Успех обучения (особенно в тренингах) зависит не только от выбранной программы и мастерства тренера, но и от действий других заинтересованных сторон: руководителей и участников обучения. По оценкам экспертов ключевые действия для долгосрочной результативности тренинга отводятся действиям руководителей до и после тренинга (участие в подготовке и поддержанию результатов тренинга после его проведения). Это:

  • Включение тренинга в план работы организации
  • Оценка и уточнение потребностей в тренинге
  • Оповещение и мотивация участников и их руководителей
  • Постановка задач перед персоналом – что они должны достичь в результате после прохождения обучения. Измеримые результаты: количество, качество, сроки.
  • Ознакомление и обсуждение результатов тренинга с тренером и участниками.
  • Отслеживание и контроль запланированных результатов.
  • Организация готова к проведению обучения, если:
    • основные заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые;
    • участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании;
    • ожидаемые результаты соответствуют корпоративной культуре организации;
    • менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;
    • известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;
    • сотрудники хотят участвовать в обучении;
    • руководство намерено отслеживать и поддерживать результаты.

Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Таким образом, современный взгляд на систему обучения в организации подчинен идеи, что все в компании должно быть подчинено одной общей цели, и если обучение помогает её достижению, то это необходимо!

 
<< Первая < Предыдущая 1 2 3 4 5 Следующая > Последняя >>

Страница 2 из 5