gototopgototop

Инструменты Мастера в психотерапии

Автор: Алена Геннадьевна Сагадеева, психотерапевт Единого реестра профессиональных психотерапевтов Европы, действительный член Российской ассоциации телесно-ориентированных психотерапевтов (РАТОП), основатель Сибирской школы телесных практик, один из ведущих специалистов России по телесно-ориентированной психотерапии, автор и ведущий обучающих программ по Волновой гимнастике.

Мастер отличается от просто опытного специалиста несколькими параметрами. Главное, наиболее заметное отличие состоит в том, что опытный специалист делает что-то, полезное и правильное, но ДЕЛАЕТ. Это заметно и успокаивает. Это могут быть разговоры, телесные практики, паузы или даже советы. А Мастер как бы и не делает ничего. Вернее, в каждый момент времени делает что-то, но предсказать или точно понять, что именно он делает, не представляется возможным. И только потом, анализируя взаимодействие в пятый или сотый раз, клиент понимает, что именно сделал для него Мастер. Настоящее мастерство похоже на неумение, сказал кто-то из Мастеров. Это изменение наступает незаметно, когда профессия перестает быть ремеслом и становится искусством, творчеством. В этом случае никто, включая самого Мастера, не может предсказать следующее действие, включая невозможность предсказать степень предсказуемости. Слишком много факторов учитывается автоматически. И все же увидеть инструменты, используемые Мастером, возможно.

  1. Пространство или поле (гештальт-подход). Присутствие Мастера в общем с клиентом поле, включая группового клиента, меняет само пространство «между» и «внутри». Это можно заметить по тому, как меняется состояние внутри и как меняется отношение к происходящему. Слова, произносившиеся множество раз в отсутствие Мастера, в его присутствии приобретают совсем другие смыслы и звучание. Настроение и состояния меняются тоже, непредсказуемо и неуправляемо. Чем мощнее Мастер, тем легче и надежнее происходят изменения. Не стоит забывать, что каждый из нас — Мастер своих состояний, поэтому впитать в себя пространство Мастера возможно, только если открыта дверь доверия. А именно эта дверь как-то незаметно распахивается ему навстречу.
  2. Сосредоточение. Внимание Мастера настроено примерно так же, как настроено зрение автомобилиста за рулем. Оно всегда в самом интересном месте. Причем интерес — это отклик на «ключевые» точки пространства. Иногда это самые напряженные зоны, иногда — игнорируемые, иногда — не проясненные до конца. Но в любом случае — самые перспективные в смысле спрятанной в них энергии изменений. И внимание это больше всего похоже даже не на любопытство, а на доброжелательную заинтересованность. То есть безоценочно и регулируется настройкой другого порядка. Эмоциональная же окраска внимания — это дополнительный инструмент в работе.
  3. Опыт. Мастером специалист становится, когда происходит трансформация самого способа организации и способа использования накопленного опыта. У специалиста высокого уровня все данные, могущие пригодиться в работе, всегда под рукой. Это похоже на библиотеку, когда любая необходимая книга может быть мгновенно получена и раскрыта на нужной странице. Со временем в эту базу данных включаются не только академические знания, не только навыки специфические и неспецифические, не только память об именах и личных историях клиентов вплоть до имен их бабушек и кошек, но и вся наличная информация о жизни, так как заранее неизвестно, что может пригодиться в очередной раз. А чем больше кейсов, тем шире диапазон возможностей. Мастер пользуется этим объемом информации иначе, чем хороший специалист. Профессионал в состоянии провести «дактилоскопию» ситуации, то есть найти в ней уникальные признаки, с помощью которых становится возможным «распаковать» новую ситуацию, сделать ее понятной для себя и для клиента, найти надежные и проверенные пути решения. Мастер работает иначе. В его восприятии всегда остается эффект новизны. И ситуация разворачивается сразу несколькими возможными способами, включая интерес к тому, что именно в этом случае окажется совершенно уникальным.
  4. Тело. Или ощущения, не привязанные к интеллектуальной деятельности. Любой Мастер умеет доверяться своим ощущениям в гораздо большей степени, чем интеллектуальным построениям. Именно поэтому Мастерство характеризуется вторичностью разума, восприятием его как инструмента, причем не самого главного и уж точно не единственного. Телесная составляющая — это целый космос, посылающий точные и наиболее ценные сигналы в мозг на обработку. Поэтому Мастер слушает клиента всем телом. И движется за сигналами тела как собака за запахом, не сомневаясь.
  5. Пульсация. В теории моторных полей поле пульсации — это единственное непарное поле, включающее в себя все восемь остальных полей, парных друг другу. Пульсация дает возможность быть непривязанным, свободным от любого способа восприятия — интерпретации — реагирования, используя любые возможные способы и состояния под задачу. Это означает способность улавливать точку в пространстве и времени, на которую можно воздействовать минимальными усилиями с максимальной эффективностью и делать это максимально точно и в тех модальностях, которые являются наиболее уместными именно в данной уникальной ситуации. Для иллюстрации вполне возможно вспомнить какую-нибудь притчу о работе Мастера. Или, например, фильм «Раз на раз не приходится».

Описать все инструменты Мастерства кажется мне настолько же проблематичным, как и описание Божественного Творения. Но овладение описанными инструментами вполне возможно. Для этого, конечно, нужны определенные действия, но если видна дорога, двигаться по ней легче.

Пространство, его плотность, объем, прозрачность и креативная способность нарабатываются и называются, в том числе, харизмой.

Внимание тренируется. Причем первичным является показатель объема. Способы же распределения и организации зависят от индивидуальных характерностей, которые, в свою очередь, могут быть как ограничиваюшими факторами, так и мощными инструментами. Все зависит от того, «кто в доме хозяин».

Телесная составляющая тренируется в основном в практиках, посвященных оживлению тела, восстановлению чувствительности, гармоничному развитию способности к непосредственному чувствованию. Здесь важными являются как стойкость, так и текучесть (Инь и Ян), вместе дающие пластичность.

Способность к пульсации — это навык, которому обычно обучаются непосредственно у тех, кто это умеет. Собственно, поэтому считается, что настоящая живая Традиция передается от Мастера Ученику только в непосредственном контакте. При этом, если хватает внимания, можно считать своим Мастером любое живое существо или событие.

 
Самообучающаяся организация в действии

Елена Олеговна Серых,  психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании «Новое качество».

Хорошо обученные люди –
единственное преимущество организации

Питер М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся Организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка к нашей кризисной российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста.

Печальная статистика:

Более 70% вновь созданных фирм не доживают до своего двухлетнего дня рождения. До пятилетнего доживает около 5%.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

  1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
  2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
  3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
  4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
  5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
  6. Гибкая система поощрений;
  7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
  8. Изучение всеми работниками состояния среды;
  9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
  10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
  11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Рождение концепции Самообучающейся Организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире, в том числе:

  • Информационно-технологическая революция
  • Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние)
  • Глобализация бизнеса крупных корпораций
  • Новое рождение концепции Стратегического планирования

Вывод: На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться (Что делать?), давно уже найден ответ: "Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и системно".

Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно!

Если сотрудники не научатся использовать на практике то, что усвоили, то бюджеты на обучение будут пускаться по ветру, отношение к обучению ухудшаться, а управление усложняться. Поэтому основной вопрос, на который необходимо ответить при формировании системы обучения: «Как сделать так, чтобы обучение (тренинги) на самом деле работало?»

Для этого необходимо знать и минимизировать ошибки, которые встречаются при построении и внедрении системы обучения внутри организации.

Ошибки, которые необходимо избежать при построении внутрикорпоративной системы обучения

  1. Обучение не воспринимается как серьезное стратегическое направление.
  2. Потребности в обучении оцениваются теоретически, а не на основе практических параметров.
  3. На обучение персонала выделяются неадекватные ресурсы.
  4. Линейные руководители не вовлекаются в процесс обучения.
  5. Обучение не соответствует организационной культуре и атмосфере компании.
  6. У тренера (или тренеров) не хватает знаний и опыта.
  7. Разработанные программы обучения не практичны и сотрудники им не доверяют.
  8. Обучение не проводится непрерывно и не подкрепляется.
  9. Эффективность обучения оценивается неадекватно.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

Пошаговая постановка системы обучения персонала

1. Анализируем:

  • Какой у нас персонал
  • Какого уровня
  • Каковы его функции
  • Что он должен выполнять

2. Цели обучения:

  • Адаптация при поступлении на работу
  • Повышение профессиональных знаний и навыков, либо компенсация недостатка этих знаний
  • Изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников
  • Ротация, «горизонтальное» передвижение

3. Оценка:

  • Издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;
  • Возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления таких как: система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.

Не рассматриваем мотивацию и системы стимулирования, но, например альтернативой обучения на дорогом семинаре может стать организация наставничества, а не продумав, как закрепить персонал, можно лишиться работника, только что обученного за немалую сумму.

4. Выбор программ обучения:

4.1. По содержанию:

  • Этическое обучение – информация о миссии и видении компании, о корпоративной культуре: ценностях, нормах и правилах принятых в компании.
  • Профессиональное обучение – необходимые знания умения и навыки. Навыки продаж, общения; специальные - в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге.
  • Личностное психологическое обучение – изменение негативных установок на конструктивные (клиенториентированные технологии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника); оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества).

4.2. По срокам:

  • Краткосрочные – семинары и тренинги.
  • Среднесрочные курсы по специализации.
  • Долгосрочные программы – высшее образование, курсы специальной подготовки.

4.3. По форме:

  • Повышение квалификации (тренинг, семинар) – освоение новых техник, технологий, организации работы
  • Целевые программы – переобучение групп работников при реорганизации, изменении условий рынка, труда и т.п.
  • Ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обучения при квалификационном или должностном росте (в основном модель индивидуальной карьеры)
  • Программно-модульная подготовка проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Две схемы организации – вертикальная (все сотрудники подразделения, включая линейных менеджеров и руководителей) и горизонтальная (включает горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию новых задач и функций своей деятельности например – менеджеры отдела сбыта). Программа состоит из фрагментов – модулей, обладающих относительной самостоятельностью и заменимостью.
  • Обучение так же может быть внутрифирменным (обучение продукту, технологиям; наставничество; обмен опытом и т.п.); с привлечением внешних консультантов, тренеров, специалистов; обучение вне компании с отрывом от производства.

5. Мотивация персонала на обучение – какие условия будут способствовать заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. И не секрет, что заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением, важные мотиваторы так же возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п.

Кроме того, необходимо обеспечить следующие принципы:

  • Ясность цели. Сотруднику важно формулировать цели обучения.
  • Мотивация к обучению. Персонал должен считать эти цели значимыми для себя.
  • Достижимость цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые.
  • Внутренний интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.

6. Проведение программ обучения.

7. Оценка эффективности или измерение результатов обучения.

7.1. Финансовая оценка: вложенные ресурсы — прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности. Анализ этих показателей до обучения и в течении последующих месяцев дает данные, которые трудно определить в чистом виде отделив от эффекта производимого рекламой, PR акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то в среднем это 10-15% увеличения объемов.

7.2. Оценка знаний и умений: особенно важно при обучении специалистов, где необходимо разработанные критерии и тесты, по которым оцениваются их навыки до и после обучения.

7.3. Эмоциональная оценка сразу после обучения, и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и т.п.

Успех обучения (особенно в тренингах) зависит не только от выбранной программы и мастерства тренера, но и от действий других заинтересованных сторон: руководителей и участников обучения. По оценкам экспертов ключевые действия для долгосрочной результативности тренинга отводятся действиям руководителей до и после тренинга (участие в подготовке и поддержанию результатов тренинга после его проведения). Это:

  • Включение тренинга в план работы организации
  • Оценка и уточнение потребностей в тренинге
  • Оповещение и мотивация участников и их руководителей
  • Постановка задач перед персоналом – что они должны достичь в результате после прохождения обучения. Измеримые результаты: количество, качество, сроки.
  • Ознакомление и обсуждение результатов тренинга с тренером и участниками.
  • Отслеживание и контроль запланированных результатов.
  • Организация готова к проведению обучения, если:
    • основные заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые;
    • участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании;
    • ожидаемые результаты соответствуют корпоративной культуре организации;
    • менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;
    • известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;
    • сотрудники хотят участвовать в обучении;
    • руководство намерено отслеживать и поддерживать результаты.

Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Таким образом, современный взгляд на систему обучения в организации подчинен идеи, что все в компании должно быть подчинено одной общей цели, и если обучение помогает её достижению, то это необходимо!

 
Зачем Петровичу психоанализ?

Автор: Александр Валерьевич Федчук, психоаналитик, член Ассоциации «Фрейдово Поле – Россия», преподаватель ежегодных Сибирских Фестивалей и Новосибирских Декадников психологии, психотерапии и консультирования.

Петрович, как и любой нормальный человек, может страдать. Ему может быть плохо. Плохо, если отношения с близкими не клеятся, или если не складывается, а то и разваливается что-то в жизни, дома или на работе (депрессии, синдром хронической усталости, неконтролируемая агрессивность, тревожность, несобранность и т.п.). Петровича может беспокоить то, что происходит в его отношениях с детьми, или с сотрудниками, или с начальником, и он не знает, что с этим делать.

Его может беспокоить то, что происходит с его собственным телом (психосоматические болезни – болезни, имеющие помимо других причин еще и психологическое происхождение (бронхиальная астма, гипертония, болезни желудочно-кишечного тракта, расстройства мочеполовой системы, многие неврологические заболевания и т.д.).

Мы исходим из того, что если человеку плохо, если он страдает, то он имеет право на психоанализ. Петрович, как и любой нормальный человек, имеет право на психоанализ.

Что получит Петрович, решившись на психоанализ?

Решившись на психоанализ, Петрович получит возможность

  • избавиться от своего страдания,
  • сохранив при этом собственную человеческую уникальность;
  • не прибегая к фармакологическим средствам;
  • не предавая себя и своих близких;
  • оставаясь в социально приемлемых рамках;
  • сохраняя способность продуктивно работать.

Поможет ли психоанализ Петровичу?

Чтобы у Петровича все получилось, ему следует сделать две вещи,

  • найти психоаналитика;
  • приложить достаточно усилий самому.

И то и другое очень важно. Психоанализ – это работа, которую можно сделать только вдвоем.

Как Петрович узнает своего психоаналитика?

Еще когда Петрович работал в институтском стройотряде, ему не надо было много времени, чтобы понять, будет ли он таскать носилки с раствором вместе с Сидоровым. Подобные вещи проясняются быстро – достаточно сделать несколько шагов.

Чтобы определиться с аналитиком, Петровичу следует посетить его кабинет. За одну-две сессии станет ясно, смогут ли они делать такую непростую работу, как психоанализ Петровича, вместе.

Когда Петрович закончит свой анализ?

Это зависит от нескольких вещей:

  • от того, с чем пришел Петрович в анализ (возможно Петрович – человек непростой, тогда потребуется время, чтобы во всем разобраться);
  • от квалификации аналитика;
  • от усилий самого Петровича (об этом мы уже говорили).

В конечном счете, то единственное, что определяет, продолжать Петровичу свой анализ, или его закончить – это желание самого Петровича.

 
Телесный интеллект

Понятие Телесный Интеллект (BQ) появилось во время занятий Волновой Гимнастикой и связано с хорошо наблюдаемыми феноменами. В процессе занятий в теле начинают происходить многочисленные и разнообразные изменения, позволяющие говорить о BQ.

Например, хорошо известен факт нарушения чувствительности в тех зонах и частях тела, где скапливается напряжение, прежде всего эмоциональное. Восстановление чувствительности в этих зонах связано и с перепроживанием неприятных событий прошлого, и с необходимостью каким-то образом оживить ощущения в теле. ВГ решает оба эти вопроса, одновременно меняя отношение к происходящему «здесь-и-сейчас», происходившему «там-и-тогда», давая возможность сделать это без энергетических потерь в виде отреагирования или разрядки.

Телесные ощущения постепенно перестают быть набором разнообразных и разнородных импульсов, расположенных в разных местах внутреннего пространства, превращаясь в целостное переживание некой совокупности, часто читаемое как прямая и однозначная подсказка в сложной ситуации.

Значительно возрастает разнообразие и многочисленность телесных ощущений, в том числе за счет «появления» в теле мышц, которые не ощущались прежде в силу тех или иных обстоятельств, например, в связи с привычными напряжениями или непривычностью движений, включающих эти зоны тела. Кроме того, постепенно восстанавливается способность управлять самыми разными мышцами тела, давая ему больше возможностей в восприятии—интерпретации—реагировании (ВИР), что повышает общую оспособленность индивида. Увеличение степеней свободы в теле и в движении приводит к увеличению степеней свободы в ВИР.

При восстановлении способности к целостным слитным управляемым движениям, благодаря оживлению зон и отдельных мышц тела, появляется возможность сознательно, пошагово наработать движения, способствующие прохождению энергии через тело, как восходящего (Инь), так и нисходящего (Ян) потоков. За счет этого происходит быстрое восстановление и, впоследствии, накопление энергетического потенциала, что считывается как харизматичность.

При повышении чувствительности тела за счет освобождения ранее напряженных мышц восстанавливается способность считывать информацию из Мира не только привычными способами, но и всем телом, что приводит к повышению уровня интуитивной осведомленности о происходящем вокруг и внутри.

Привычные паттерны ВИР, записанные в теле как на жестком диске, и постоянно воспроизводимые независимо от сознательного контроля, становятся менее жесткими, а затем стираются совсем, уступая место творческому и спонтанному варианту отношений с Миром, когда каждый раз даже на одну и ту же ситуацию появляется новый, непривычный отклик. При этом такой отклик может быть как осознанным и управляемым, так и спонтанным и, тем не менее, точным и эффективным.

Постепенно возвращается естественная пластичность тела, что приводит к повыщению уровня пластичности интеллекта в частности и сознания в целом. Движения становятся красивыми, плавными, точными, что оказывает мощнейшее влияние на психику, помогая открывать новые возможности.

Появляется возможность использовать телесные ощущения и их изменения для диагностики своих внутренних состояний, недоступных для обыденного сознания, в режиме «здесь-и-сейчас», без потерь времени, сил и внимания. Кроме того, появляется способность «считывать» таким способом и внешнее пространство. Часто происходит сначала эффективное точное действие, а уже затем интеллектуальная обработка уже случившегося события.

Драматические события перестают восприниматься таковыми бесконтрольно, т.е. появляется возможность выбирать способы ВИР без подавления или навязывания извне или снаружи. Восстанавливается естественная сбалансированность организма, вследствие чего становится возможным осуществлять любой выбор в частном случае, исходя из общего видения происходящего. Соответственно, постепенно восстанавливается работа всех систем и органов тела. Происходит это примерно так, как течение реки вымывает песчаные бугорки на дне.

При таком функционировании тела открывается доступ к интуитивному чувствованию. Интеллектуальные построения становятся более пластичными и творческими, более не препятствуя появлению неожиданной или непривычной информации. Пластичное сбалансированное тело позволяет воспринимать гораздо больший объем информации, количество энергии в теле возрастает, что позволяет постоянно перестраиваться на более точные режимы ВИР. В определенный момент времени появляется способность «оказываться» в нужное время в нужном месте. Эмоции перестают быть агрессивными, разум становится все более сбалансированным.

Процесс балансировки является естественным для здорового организма, необходимо его просто запустить и поддерживать его работу. Эта задача решается с помощью ВГ в течение 2 месяцев. (В боевых традициях этот срок составляет 2 недели при мощных и правильно организованных нагрузках. ВГ является оздоровительной практикой, которая ориентирована на максимально бережное «включение» организма.) Когда процесс балансировки запущен, появляется навык равновесных состояний даже в кризисных ситуациях. А при неконтролируемых потерях внутреннего равновесия баланс восстанавливается за все более короткий срок. В конце концов человек приобретает способность оставаться в равновесии в любых обстоятельствах, воспринимая события скорее не как травмирующие, а как энергетические факты, обучаясь балансировке в первую очередь через телесные практики, что давно известно во всех древних Традициях.

Кроме того, появляется возможность приостановить и даже отменить процесс старения, так как тело начинает восстанавливать естественные функции, а психика избавляется от затратных способов работы, открывая доступ к детскому способу ВИР. При этом эмоции и чувства начинают восприниматься как текущая через тело энергия, появившаяся для какого-либо действия, а не для трагического переживания.

Сначала в шуточной форме, а теперь уже всерьез люди, занимающиеся ВГ, говорят о том, что появляется возможность «думать всем телом». (Автор этих строк впервые пережила такое состояние, когда пыталась понять один из принципов Ринзая, а именно «как отследить мысль до момента ее появления и обозначить ее как свою».) Телесные ощущения при этом весьма специфичны, интеллектуальная деятельность затихает, а ответ приходит «сам». При менее глубоких состояниях удается за счет BQ снизить уровень интеллектуальных искажений. Восстанавливается способность принимать решения не только головой, но и всем телом, т.е. включаются инстинкты в социальной активности, восстанавливается свять между животным и социальным началами в человеке.

Мы перечислили отнюдь не все феномены, связанные с ВГ и BQ.

Понятно, что со временем появится возможность и необходимость более полно описывать то, что происходит с человеком, решившим включить с набор своих инструментов тело.

Алена Сагадеева.
sagadeeva.ru

 
Изменения в компании: «война или мир»? Практика внедрения изменений в компании

Ирина Сергеевна Григорьева,  психолог, специалист по оценке персонала, сертифицированный менеджер OpenUniversityUK (Открытый Университет Великобритании), управляющий партнёр  компании «Новое качество».

Статья опубликована в альманахе "Управление персоналом", май, 2010 г., Издательский дом «Имидж-Медиа», г. Москва.

Аннотация: автор рассматривает процесс управления изменениями с точки зрения теории и практических действий.

Ключевые слова: изменения, сопротивление персонала, изменение культуры, внедрение изменений.

 

«Там, где нет перемен и

необходимости в переменах, разум погибает»

Герберт Уэллс

 

«Всякая перемена

прокладывает путь другим переменам”

Н. Макиавелли

 

«Нельзя изменить других,

если вы полагаете, что измениться

должны только они, а не вы»

 

Изменения в компании происходят всегда. Только они различные: явные и латентные, масштабные и мелкие, управляемые и неуправляемые, долговременные, кратковременные и т.д. И всё эти изменения влияют на сотрудников компании, на тех людей, от работы которых, в конечном счете, зависит окончательная прибыль или убыль компании. И сотрудники, в свою очередь, осознанно или неосознанно влияют на динамику и результаты изменений в компании. А если компании жизненно необходимо внедрить какие-либо изменения, а сотрудники компании сопротивляются? Что делать и как сделать так, чтобы и сотрудники были довольны, и изменения в компании произошли успешно? Часто, в таких ситуациях компании вступают в «войну» с собственными сотрудниками: происходит либо явное противоборство, либо скрытое («партизанство»). От этого и компания, и сотрудники теряют как в материальном, так и в моральном аспекте.

Итак, как внедрить изменения в компании результативно и эффективно? Рассмотрим это подробнее.

 

1. Любые изменения в компании являются реакцией на внешние стимулы или на внутренние. Например:

 

Внешние стимулы изменений

Внутренние стимулы изменений

Экономика, политика

Новый персонал

Поставщики

Сокращение объемов продаж

Клиенты

Снижение прибыли компании

Конкуренты

Увольнение персонала

Акционеры компании

Снижение эффективности, результативности работы сотрудников

СМИ, общественность

Конфликты

Технологии

Форс- мажорные обстоятельства

Следовательно, сначала необходимо понять, чем спровоцированы изменения в компании, чтобы понимать природу изменений и планировать их дальнейшее внедрение.

Главное правило изменений – либо вы управляете изменениями, либо они управляют вами. Управление изменениями – это отдельный блок знаний и навыков, компетенций руководителей в компании.

И далеко не каждый руководитель обладает этими компетенциями и\или обладает желанием управлять изменениями. Приблизительно руководителей можно поделить на 2 категории:

Любители изменений

Противники изменений

Любят инициировать изменения.

Готовы поддерживать изменения.

Считают, что именно изменения дают компании «рывок» на рынке.

Изменения не инициируют.

Изменения не поддерживают до «последнего» - до момента неизбежности изменений.

Изменения считают лишними и «пустыми затратами».

Почему речь идет именно о руководителях? Потому, что без поддержки и одобрения руководителя компании, изменения произвести невозможно, а если можно, то нецелесообразно.

В практических примерах будем рассматривать реальную ситуацию, когда вопрос об изменениях встал перед руководителем и владельцем компании под влиянием развития бизнеса: масштабирование бизнеса, количественный прирост бизнеса. И прежние механизмы управления компанией перестали быть эффективными, потребовались изменения в управлении сотрудниками компанией.

 

2.

«Семь раз отмерь, один раз отрежь»

 

Существует проверенная годами технология работы с изменениями, которая позволяет управлять изменениями и делать их менее затратными для компании. Это технология: «Модель шести шагов изменений».

 

Модель шести шагов изменений

 

Эта модель – непрерывный цикл, который происходит во время изменений, таким образом, доказывая, что изменения – не линейный процесс, а цикличный и каждый этап изменений может возвращать компанию на предыдущий этап.

Первый шаг изменений – формирование осознания необходимости изменений. Это самый важный шаг и самый сложный. Сложность в том, что, по моему опыту, как в консалтинге, так и при работе внутри компании, 80% руководителей начинают изменения без осознания их необходимости. А начинают изменения исходя из «моды» (так многие компании внедряли систему BSC и KPI), исходя из некачественного бенчмаркинга конкурентов, исходя из непроверенной и непроанализированной информации в СМИ.

Часто опытные руководители интуитивно ощущают необходимость что-то изменить в компании, они так и говорят: «Надо что-то менять, а то болото в компании», «Надо менять что-то, сотрудники работать стали плохо, расслабились!». Но руководитель должен именно осознать, т.е. «понять, уразуметь, сознательно усвоить» (словарь Ушакова) какие именно изменения нужны, зачем они и какой результат он хочет от изменений. Сложность в управлении изменений состоит в том, что без такого четкого понимания целей и результатов изменений динамика и процесс изменений проходит фактически непредсказуемо. И именно тогда начинается «война» с персоналом компании.

Итак, руководитель компании решил, что надо сделать так, чтобы компания работала «как часы», чтобы он сам смог уйти от оперативного управления. Как это сделать, с чего начать? Он думал примерно так: «надо сделать так, чтобы сотрудники работали с клиентами по стандартам компании, это повысит продажи и прибыльность, а, значит, компания сможет работать «как часы». И начал он изменения с ….обучения… продаж! В ходе обучения выявилось, что стандартов продаж и обслуживания клиентов в компании нет. Их написали, начали внедрять путем обучения и практической работы. Далее события разворачивались стремительно: руководитель решил изменить систему оплаты труда под стандарты продаж, т.е. фактически решил изменить ВСЮ систему управления персоналом компании. Правда, он этого не понял.

Говорят, что с чего ни начни изменения, все равно придешь к тому «больному вопросу», с которого и надо было начинать изменения и к той проблеме, которая требовала первоочередных изменений. Это как правило в психоконсультировании: «самое главное клиент говорит за 2 минуты до конца сеанса…».

3. Второй шаг для управления изменениями – создание коалиции (от лат. coalitio – «объединение» - союз, объединение, создаваемые на добровольных началах для достижения общих целей, решения совместных задач), которая будет «двигателем изменений», которые согласны с изменениями как стратегически, так и тактически. Такая коалиция даст поддержку «инициаторам изменений», добавить энергии в динамику изменений и поможет проводить эти изменения в коллектив, снизит барьеры для внедрения изменений. Это также позволит через членов коалицию собирать обратную связь от персонала по поводу изменений. Чтобы найти коалицию среди сотрудников компании необходимо руководителю, если он является инициатором изменений, донести свои идеи и\или концепции по изменениям до своего ближнего управленческого круга: это могут быть заместители, руководители отделов компании, отдельные личности, обладающие уважением и авторитетом среди сотрудников. В этот список, несомненно, должен быть включен специалист по персоналу (руководитель отдела, директор по персоналу и т.п.): он то и должен стать главным «проводником изменений» в коллектив компании. Иными словами, руководителю нужна поддержка ключевых фигур компании, ключевых заинтересованных лиц.

Многие исследователи проблем внедрения изменений (например, Пол Бейт) сделали выводы: причины неудач в изменениях в большинстве случаев связаны не с технологией изменений и не с внешними причинами, а с неправильной стратегией и тактикой изменений, с отсутствием коалиции для изменений, что привело к непреодолимым барьерам для изменений со стороны руководителей среднего звена. Секрет руководителей среднего звена в том, что они являются проводниками всей политики компании между высшим звеном и персоналом и, наоборот; через них проходит обратная связь между этими иерархическими уровнями, они являются «связующим звеном» между уровнями. Поэтому, не включение руководителей среднего звена в изменения, в коалицию для изменений, грозит компании саботажем персонала.

Создавая коалицию, руководитель компании еще и оттачивает идею и концепцию изменений, с помощью коалиционных обсуждений изменения предстают более детально, посредством взглядов других людей есть возможность увидеть все возможные риски изменений. Всего этого невозможно сделать, когда руководитель продумывает концепцию изменений и тактические шаги в одиночестве.

Коалиция изменения даст возможность проводить в компании долговременные и устойчивые изменения. Для создания работающей на изменения коалиции необходимо провести анализ сторонников и противников изменений. Это можно сделать, расположив сотрудников по матрице:

 

С помощью такой матрицы руководитель сможет более точно определить, что необходимо сделать и для кого, чтобы сформировать руководящую коалицию для изменений («Защитники»), и как противостоять оппонентам («Антагонисты»). И не поймайтесь на две иллюзии этого этапа:

  • «изменение небольшое, простое, справимся без коалиции»

  • «изменение положительное для всего персонала, все и так согласятся!»

 

Руководитель единолично принял решение не только об изменениях, но и тактике изменений, и уже начал это внедрять. В ответ получит мощное сопротивление руководителей среднего звена, которые «перенесли своё сопротивление» на персонал ниже, сопротивление удвоилось, и вернулось руководителю саботажем или «показухой» в работе 80% персонала компании. И этап внедрения изменений пришлось остановить.

 

4. Когда руководитель с коалицией по изменениям приняли окончательное решение по концепции изменений, то наступило время разрабатывать стратегию тактику изменений. Это шаг 3 в изменениях. В этом шаге необходимо четко озвучить для всего персонала компании цели изменений, принципы изменений и основные шаги, результаты, которые компания хочет и ожидает получить от изменений. Игнорирование этого шага приводит со стороны сотрудников компании к непониманию и «не разделению видения» стратегии компании вообще и изменений в частности. Сотрудники просто не могут отождествить себя со стратегическими видениями и целями конкретного изменения в компании.

Здесь важную роль играет «пирамида целей компании»: как стратегические цели декомпозируются вниз по иерархическим уровням вплоть до целей и интересов каждого сотрудника. Процент совпадения личных целей и интересов сотрудников и целей и интересов компании и влияет на «выполнимость изменений» коллективом, а, значит, результативность внедрения изменений в целом. И масштаб сопротивлений изменениям снизится. Хочется напомнить, что сопротивление изменениям будет всегда, сопротивление неизбежно, даже в минимальном виде при согласии изменениям, такова природа человека. И нет способа убрать сопротивление полностью, есть инструменты, которые позволяют это сопротивление снижать. На шаге 3 в изменениях руководитель и его коалиция может сделать следующее:

  • Мотивировать сотрудников, вовлеченных в изменения.

  • Обеспечить участие сотрудников в разработке, проектировании изменений.

  • Морально поддерживать коллектив в изменениях.

  • Проводить изменения умеренными темпами и постепенно, постоянно отслеживая обратную связь, реакции коллектива на изменения.

  • Обратить пристальное внимание на возможные причины сопротивления изменениям:

    • Изменения не ясны сотруднику.

    • Изменения подразумевают личные потери: материальные, статусные, социальные, психологические.

    • Скепсис персонала по поводу успешности изменений («Всё равно не получится!»).

    • Изменения никак не согласуются с прежней работой сотрудника в компании.

    • Сильная приверженность прошлой истории и традициями.

    • Персонал не вдохновлён изменениями.

    • Изменения внедрили «без персонала», поставили сотрудников «перед фактом» изменений.

 

Руководители компании или даже специалисты по персоналу часто делают так: сами разрабатывают изменения, скупо разъясняют их персоналу, и требуют их быстрого внедрения в работу. Персонал отвечает сильным сопротивлением в виде явного саботажа новых правил, изменений, либо латентного невыполнения своих задач.

 

5. При тщательном выполнении первых трех шагов изменений, руководитель тратить много ресурсов, как материальных, так и моральных, психологических, временных, информационных. Поэтому часто следующие шаги или игнорируются, или делаются «спустя рукава». А шаг 4 – вопросы корпоративной культуры, значим тем, что культура компании или является вашим союзником в изменениях, или ярким противником. И всегда появляется проблема «культурного айсберга», - какие то аспекты культуры явно видны и поддаются изменениям, а какие то скрыты, и их сложнее изменить. И при любых изменениях, аспекты культуры компании затрагиваются в большей или в меньшей степени.

Напомним, что корпоративная культура (организационная культура) – «это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как сотрудники ведут себя и как они действуют в организации»1. Культура в компании представляет собой «социальный клей»2, создает тем самым «совместное чувствование» и житьё в компании. Главным источником культуры, корнем культуры являются руководитель компании, группа руководителей, имеющих существенное влияние на стратегию компании. Культура компании даёт сотрудникам общую для всех систему понятий, которая является основой для коммуникаций, взаимодействий внутри и с внешними клиентами. Например, в компании «IKEA»есть даже такое выражение: «Это не по икеевски, а это по - икеевски!».

По каким причинам культура может сопротивляться изменениям:

  • Существующая культура – успех компании в прошлом (например, культура безусловной взаимопомощи в одной компании успешно помогала сотрудникам работать в сложные периоды)

  • Культура складывалась длительное время (например, компания работает уже более 10 лет фактически в неизмененном виде) и «приросла к компании».

  • Вопросы культуры не обсуждаются и о них просто не умеют говорить.

  • Требуется большая смелость, чтобы подвергнуть сомнению прошлых «начинателей» культурных норм и ценностей.

  • В компании мало новых сотрудников, которые смогли бы внести изменения в культуру.

 

Исследователь изменений и корпоративной культуры Пол Бейт определил 4 подхода к изменению культуры:

  1. агрессивный – для быстрых изменений, разрушает традиции, пригодна для новой несложной культуры. Может привести к сильной интегрированной культуре, но подходит только тем компаниям, в которых есть единый, однозначный источник власти. Может привести к сложным конфликтам.

  2. согласительный – обоснованный, спокойный, медленный, с использованием консультаций коллектива и формирований поддержки коллектива. Эффективен для основательных изменений в области управления персоналом. Но в таком подходе есть соблазн вернуть культуру в прежнее состояние.

  3. коррозийный – применяется для внедрения и осуществления новых норм. Создаются сети связей, альянсы, используются тонкие манипуляции. Присутствует высокий уровень участия персонала компании.

  4. образовательный – явный обучающий процесс коллектива, сплочение сотрудников, пропаганда единого взгляда на мир. Способствует проведению крупных, масштабных изменений.

И Пол Бейт советует на различных этапах изменений применять различные подходы:

 

 

Этап изменений

Подход к изменениям культуры

Начало крупномасштабных изменений

Агрессивный подход

Период формирование коалиции и причастности коллектива к изменениям

Согласительный подход

Развитие изменений, расширение изменений на всё аспекты деятельности.

Образовательный подход

Внедрение и само осуществление новых культурных изменений

Коррозийный подход

Обеспечение устойчивости изменений

Согласительный подход

 

 

Единый рецепт изменения культуры отсутствует. Каждая компания должна проанализировать и осознанно принять решение, как она будет изменять корпоративную культуру. Здесь главное правило – не спешить, согласовывать план этих изменений с руководящей коалицией.

Редко какие компании используют все подходы в изменениях, в основном популярны 2 подхода: агрессивный и образовательный. Компании с демократичным стилем управления используют образовательный подход, а авторитарные компании - агрессивный или коррозийный.

 

 

6.

«-Папа, папа, купи мне вот эти ботиночки!

-Молчи, дочка, ты еще коньки не износила!»

 

Следующий шаг в цикле управления изменениями – управление переходом от старых норм, правил, устоев, задач, ролей к новым нормам, правилам, задачам. На этом этапе важно знать:

  • Возникает путаница по поводу новых ролей, задач, правил

  • Нарушаются привычные каналы и формы коммуникаций в компании

  • Сотрудники и компания в целом будут «держаться» за старое искать и находить оправдания следованию прежним устоям.

На этом этапе важно предоставить условия работы сотрудникам под изменения, под новые правила, задачи, чтобы они могли эффективно внедрять изменения в свой функционал. С точки зрения бизнес – процессов необходимо обеспечить понятный и четкий алгоритм внедрения изменений, каждое проведённое изменение анализировать по количественным и качественным показателям. Периодически собирать информацию, обратную связь от сотрудников по только что внедренным изменениям, чтобы понимать динамику и учитывать факторы, тормозящие изменения. И всё действия по переходу компании на новые «рельсы» должны быть обеспечены прозрачным для руководителя бюджетом, оптимизированы и сбалансированы с точки зрения финансовых ресурсов.

Также возрастает роль «проводников» изменений и «защитников» изменений, тех сотрудников, которые помогают проводить изменения с «бумаги» в реальную жизнь. Эти люди должны быть сами уверенны в изменениях и сами должны стать пионерами в этом и помогать своим примером другим сотрудникам (как бы это пафосно не звучало!). «Проводники» изменений будут успешны в этой роли при обладании ими следующих характеристик:

  • Понимание бизнеса компании

  • Аналитические способности

  • Умение осознавать себя

  • Навыки межличностного взаимодействия

  • Навыки влияния, лидерство

  • Умение управлять группой людей.

«-Мы вводим новую систему учета в компании:

через программу «ХНХХ версии 8.0

Но вы будете пока работать на старой версии 5.0. – тренируйтесь!»

Руководители компании решили начать внедрение изменений с изменения культуры, (это похвально) и подписали полугодовой бюджет на такие изменения равный полугодовому ФОТ сотрудников компании. Внедрения начались, прошли половину этого длительного процесса. Через 5 месяцев внедрений отдел персонала зафиксировал повышение процента текучести кадров. На это никто не обратил внимание и еще через 5 месяцев компания потеряла 40% своего ведущего персонала.

 

7.

«-Что это вы, сосед, картошку выкапываете? Только неделю как посадили!?

- Так уже кушать сильно хочется!»

 

Последний по циклу, но не по значимости, шаг в управлении имениями - поддержание темпа перехода «от старого к новому». На этом этапе важно понимать, какова динамика изменений, анализировать расходы и доходы от изменений. В основном, изменения на этом этапе – это объект инвестиций, отсюда, сложно бывает сказать, в «плюсе компания» или в «минусе» от изменений. Субъективно может казаться, что вы в изменениях «топчитесь на месте» или «скачите галопом», поэтому необходимо достоверно отслеживать темп и динамику изменений. Можно использовать три следующих метода для оценки темпа изменений:

  1. исследование, аудит организационного климата, культуры компании. Это исследование вовлечет весь персонал и даст результаты в виде информацию по тому, как «приживаются» изменения.

  2. интервью с ключевыми, значимыми людьми по темпу и характеру происходящих перемен.

  3. наблюдение за тем, как фактически изменилось поведение сотрудников.

Такую оценку темпа и динамики изменений эффективно проводить внешними экспертами, которые не заинтересованы в этих изменениях и не работают в компании. Это даст более объективную информацию в оценках.

Если динамика и темп изменений устраивает компанию - способствует достижению целей компании во всех аспектах деятельности, то изменения необходимо закреплять. Закреплять изменения – разработать и применить способы признания и вознаграждения желаемых типов поведения сотрудников, демонстрировать серьезные намерения компании по отношению к принятым изменениям.

Для управления изменениями губительны начальные провалы и очень благоприятны успехикоторые надо доводить и демонстрировать всем сотрудникам. Начинать с малых изменений, но конкретных, вовлекать в обсуждение, разработку изменений персонал, аккуратно работать с культурой в изменениях, не торопить события, но и не тормозить их – всё это помогает компаниям внедрять изменения результативно и эффективно. И именно тогда вы будете управлять процессами сопротивления сотрудников изменениям, сможете избежать «войны» и получить «союзников» для изменений. Ведь изменения в компании происходят всегда и у вас есть шанс научиться управлять ими.

Эксперты компании «Новое качество» www.newgrade.ru помогают руководителям компаний проектировать и внедрять изменения, снижая тем самым сопротивления персонала, избегая необоснованных расходов и повышая эффективность внедрения изменений в компании.

 


1 М. Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами», М., 2007 г.

2 Там же.

 
<< Первая < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Следующая > Последняя >>

Страница 2 из 9